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「中美」&「環球」併火花之企業活化術

為了解決元大寶來證券西門的問題，作者莊涵云 這樣論述：

被視為台灣科技業金雞母的半導體產業是一個知識技術資金密集的產業，產業鏈的上下游關係相當密切。環球晶圓所屬的矽晶圓產業位於半導體的上游，隨著科技的進步與市場需求，矽晶圓的出貨量增加，但矽晶圓價格呈現持平或下滑，價格沒有最低只有更低。面對全球化的浪潮下，矽晶圓產業逐漸出現大者恆大之現象，環球晶圓面對世界級的考驗，不前進終將被淘汰，不能只著重於本地發展，必須擴張到國際各地。企業為維持競爭力，一方面要有效運用資源及資源的整合管理達到內部成長，另外面對市場及環境快速變化必須策略性的佈局未來以達到外部成長，併購及策略聯盟是最常見的策略，能快速借助對方的經驗降低其企業「從頭做起」的時間與成本。2007年盧

明光先生接任中美矽晶董事長開始，針對半導體事業2008年成功併購了GTI，2011年10月將半導體事業及藍寶石事業獨立，達專業分工以利未來佈局整合之目的。2011年子公司環球晶圓成立，借助母公司中美矽晶打下的基礎，由董事長徐秀蘭女士帶領環球晶圓發動3起國際併購案，從全球不及10名的矽晶圓本土公司，一舉躍升為全球第三大矽晶圓廠。本研究以哈佛個案研究之方式進行，藉由個案內容來討論矽晶圓產業、併購、動態能力及資源和諧等議題。了解企業領導人面對轉型挑戰及市場環境快速變化的考驗，以企業自身所缺來建立未來藍圖；仔細評估內部成長的機會及透過外部併購能取得資源的機會。找對途徑獲得所需資源後，不忘聚焦核心技術，

在併購後的整合如何運用管理的藝術，以「尊重」克服跨文化問題及組織變動後部門間的合作問題。企業一方面不斷開發新資源，另一方面又能靈活的應用新舊資源透過一次次的資源配置、重建及知識的吸收轉化後，創造價值極大化，促使企業得以穩健成長。

以8十事業模式架構分析財富管理業之併購綜效-以個案公司為例

為了解決元大寶來證券西門的問題，作者易維英 這樣論述：

經歷金融海嘯之後，投資人的風險承受度降低，造成複雜衍生性商品的銷售逐漸減少，再加上各國財政金融監管機關訂定法規也趨於嚴謹，這一連串的改變讓金融機構的營運雪上加霜。個案公司近幾年來，因客戶規模未能有效地擴展，營運瓶頸難以突破，並且面對內在財務數字始終不佳，對外又面臨產業高度激烈競爭，以及預期公司未來的成長仍然有限的情況下，必須採取併購戰略模式，才能改善並且突破現有之僵局，以確保公司長期營運及經營績效。本研究主要目的有二，首先，個案公司併購戰略帶來哪些效益? 其二，個案公司現階段要如何提升併購綜效?研究方式採取８十事業模式分析個案公司現行營運模式、所處外部環境因素變化對個案公司的影響與挑戰、併購

後之效益分析，並找出能提高併購綜效對策，作為本研究參考之建議。研究結果發現，此次的併購案與原先營運模式具有互補效益，可以充分利用併購戰略的機會，快速地擴充專業業務團隊規模，並且擴大香港、大陸客群基礎及節省建置保險產品的相關支出，使得整體營運的規模快速壯大，同時強化財富管理收入來源的穩定性，並增加了更多高資產客源，亦將有利於建立集團交叉銷售客戶基礎，如此將會發揮集團最大之經營綜效。關鍵詞：財富管理、併購戰略、８十事業模式