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共感團隊：新世代前5%菁英領導者必備，打造成員有安全感、自主思考、積極行動的共感團隊

為了解決日本飲食文化ppt的問題，作者越川慎司 這樣論述：

訪問27家企業、3600名主管，累積1400小時觀察數據。 AI技術分析，找出21世紀菁英領導者打造共感團隊的工作密碼。 企業管理階層的首選實用書！做對這些事，成為菁英領導者！ 　　在局勢快速變遷的時代中，還能靈活應變、不斷拿出優秀成果的人有什麼樣的特徵？同樣都是管理職，管理者（manager）和領導者（Leder）有何不同？企業改革專家越川慎司與其團隊，運用AI技術，找出前5%菁英領導者的工作習慣，並進一步提出21世紀菁英領導者的核心能力：打造成員有安全感、樂於發言、自主思考、有行動力的共感團隊。 　　取得數據資料，活用AI分析 　　作者取得線上會議的影像畫面、線上行事曆這類協同作業

軟體的使用記錄、電子郵件往來記錄等數據資料，再活用AI技術，分析語音、表情、詞彙，整理出前5%菁英領導者的特質與工作習慣。 　　釐清一般管理者與前5%菁英領導者有何不同 　　一般管理者自以為有用的工作方式： 　　◎直接給下屬答案，培養出依賴上司的下屬。 　　◎在工作報告、報表等提交資料上花費大量心力。 　　◎把零碎的行程管理當作主要業務。 　　◎開會時比團隊成員更常發言。 　　◎以私人情緒管理團隊。 　　前5%菁英領導者讓人意想不到的特徵：　 　　◎不是急性子，走路速度反而比一般人緩慢 　　◎開會時發言精簡，但QA時間長，仔細回答問題。 　　◎自認不比團隊成員優秀，不追求優異的業務能力。

　　◎不做冒險、碰運氣的決策，重視如何避開失敗。 　　◎會分擔團隊成員的情緒，從共享情感發展信賴關係。 　　效法前5%菁英領導者的工作習慣，打造共感團隊 　　◎營造讓成員容易向自己搭話的氛圍和時間，讓他們樂於發言。 　　◎設身處地站在對方的立場著想，共感並體會對方的情緒。 　　◎不單向提出意見方案，而是大家一起討論，共同思辨。 　　◎讓團隊中的成員擁有「心理安全感」，無論是到公司出勤還是在家遠距上班，都比較容易團結一心、達成團隊的共同目標。 　　【本書目標讀者】 　　◎想要精進工作能力的企業管理階層。 　　◎擔任一般職員有好表現，但成為管理職後成績卻停滯不前的上班族。 　　◎煩惱如何跟後輩

（下屬）相處，想和他人建立良好關係的讀者。 名人推薦 　　丁菱娟  影響力品牌學院創辦人 　　白慧蘭  「工作生活家｜新世代工作者」社群主理人暨台灣微軟資深行銷經理 　　劉艾霖  「遠距工作者在台灣」社群創辦人

亞馬遜會議：貝佐斯這樣開會，推動個人與企業高速成長，打造史上最強電商帝國

為了解決日本飲食文化ppt的問題，作者佐藤將之 這樣論述：

★首次完整揭露★ 日本亞馬遜創始成員親述關鍵三大會議如何運作 以及背後反映的亞馬遜管理風格與領導守則 教你用最高效率定目標、想企畫、做決定、追蹤執行狀況 讓每分每秒都花在刀口上   　　你開會時遇過這些情況嗎？ 　　▍為了決定某件重要議案，把眾多相關人員召集到會議室。 　　▍每個人都拿到一疊似乎永遠看不完的會議資料。 　　▍只有少數人發言，幾乎都是主管。 　　▍花很多時間高談闊論，卻沒有達成任何決議。 　　只好再找時間開會討論......   　　在亞馬遜，這種沒效率的會議絕不可能發生。   　　亞馬遜除了網路商務，還跨足Kindle電子書、影音平臺、雲端運算服務(AWS)、無人

商店，至今仍持續開發並同步展開多種事業，各式短期、長期、跨部門企畫不斷增加，但還是能快速取得巨大成效。 　　到底這些企畫如何有效率地發想、定案，又如何穩步開展？ 　　關鍵就在於亞馬遜特殊的開會方法，以及背後反映的管理風格與領導守則。   　　●決策會議 　　決策會議就是決定企畫、人事、投資案的場合，最忌諱沒有做出任何決定就結束會議。為了有效率地做出高品質決策，亞馬遜會這麼做： 　　》沒有必要發言的人不會被找來開會。 　　》各部門嚴選出席者，讓出席者成為當然的負責人。 　　》企畫負責人擔任會議召集人兼主導者，避免顧慮他人意見而岔題。 　　》在會議一開始就設定3W目標（做什麼、由誰做、何時做）。

　　》對於該說話但不太說話的人，用「換個說法」刺激發言。 　　》討論太熱烈而無法收尾時，用「露臺討論法」冷卻現場紛雜的意見。 　　》不以折衷方式做結，而要根據事實來定案。   　　●創意激發會議 　　亞馬遜如何在會議上有效率地激發創意？ 　　》在白板上邊寫邊整理想法，討論才會熱烈。亞馬遜總公司的一部分電梯，甚至設置了白板。 　　》比起自由思考，略加限制反而容易產生創意。 　　》腦力激盪不求盡善盡美，而要求快、求量，再從中找「鑽石」。 　　》集合不同屬性、不同部門的人來腦力激盪，看事情的角度會更開闊。 　　》召集人的角色是協助，而不是加入討論；退一步觀察整體才能看清創意。 　　》為了去除干擾、

長時間討論，可考慮在公司以外的地方舉辦「場外會議」。 　　》在「商業模擬遊戲」中學習團隊合作、衡量公司事務的輕重緩急。   　　●進程管控會議 　　專案開始執行後的進度管理更重要。亞馬遜是這樣有效率地設定成功標準、管控達標進度： 　　》工作不分大小都要設定KPI，任何抽象目標都能被量化。 　　》每天收到系統寄來的數據，就能掌握企畫現況與調整方向。 　　》部屬無論呈報什麼問題，主管一定會細問原因直到心服為止。 　　》不輕信表面指標，而要連同各種因素一起確認。 　　》根據不同對象，以月、週、日、甚至每小時為單位來密集檢核KPI。 　　》停止監看無意義的數據，不讓部屬在低價值工作上疲於奔命。 　　》

回顧企畫成效不是「反省大會」，成功與失敗之處都要回顧並留下紀錄。 　　》仰賴個人特質無法保證企業永續經營，機制才能發揮效果。   　　【從開會方法學習亞馬遜的管理風格與領導守則】 　　貝佐斯與主管團隊立下的14條領導準則(Our Leadership Principles, OLP)，深深影響亞馬遜人的工作思維與作業方式。觀察亞馬遜的開會方法，其實也就是學習背後所反映的管理風格與領導方針。例如：   　　準則1：顧客至上 (Customer Obsession) 　　在會議上有時會遇到與會者意見分歧的情況，這時「顧客至上」準則就會被拿出來思考。例如，有人提出延後給顧客的交貨期限，公司利潤就會提

高，但這樣的提案會被否決，因為亞馬遜絕不允許犧牲顧客來擴大利潤。   　　準則7：最高標準 (Insist on the Highest Standards) 　　亞馬遜不會訂立不切實際的超高目標。即使目標從100分調整為80分，仍會不斷思考如何調升目標；達成後，再繼續追求更高目標。 　　亞馬遜也不會以競爭對手為目標，因為這可能有損顧客利益；反而會追求絕對價值，讓自己不斷進步。   　　準則9：崇尚行動 (Bias for Action) 　　亞馬遜是一家追求速度的公司，所以比較青睞盡早實踐、邊做邊修正的人，而不是深思許久、想以完美方法來執行的人。先小規模嘗試，再擴大規模進行，能避免不可逆轉的

失敗。   　　如果你是公司領導人、主管階級，亞馬遜開會的方法可以協助你提高會議生產性，也是檢視各項業務、人事制度、工作方式、企業文化等公司整體結構的起點。   　　即使你目前只是一個工作小組的成員，或是孤軍奮戰的工作者，亞馬遜會議法揭示的高效工作術，仍能為你帶來啟發，也能為你儲備成為未來領導者的實力、開啟你的眼界。   本書特色 　　1.第一本從嶄新角度「開會方法」談亞馬遜管理的作品。 　　2.由資深亞馬遜核心高層親撰，貼近管理現場又有客觀視野。 　　3.從開會方式回頭審視亞馬遜知名的14條領導準則。 　　4.具體提出每一種企業或團體，甚至每一個工作者都能獲得啟發的改善方針。   聯合推薦

　　何英圻（91APP董事長） 　　林啟峰（momo富邦媒體科技董事長） 　　黃昭瑛（KKday營銷長） 　　游舒帆（商業思維學院院長） 　　楊斯棓（《人生路引》作者、醫師） 　　齊立文（《經理人月刊》總編輯） 　　蘇書平（先行智庫執行長） 　　（按姓氏筆畫排列）

涉及政治立場／或集體認同的網路互動探討

為了解決日本飲食文化ppt的問題，作者蔡侑葶 這樣論述：

網路社群PTT的政治參與常再現於立場檢核、身分認同等容易引起爭議性的互動模式產生獵巫的相關討論。鑑於此，本文首先釐清獵巫對社群政治討論的意義，並擷取其引申意──針對那些不同、不受歡迎的觀點發起的集體行動來探討涉及政治立場／或集體認同的網路互動對政治討論的影響性。實際應用獵巫觀點分析疫情期間兩起事件「范瑋琪口罩失言」、「敦睦艦隊群聚感染」的相關貼文。本文發現，言談中界定的「我們──集體」與「他們──當事者」的二元對立論述秩序再現了鄉民對於政治關係的想像，互動間未經證實的指涉 常能伴隨言談潛藏的政治意涵或爭議性事實的關聯敘述衍生不同的政治參與形式。其中在「范瑋琪口罩失言」事件，喚起了台灣特殊政治

脈絡下集體對中國因素的焦慮，呈現較多爭議性、情緒性等敵我衝突的斷言式結論；但細部檢視相關留言發現，參與者若能提供較具建設性的觀點仍可有效地開啟群眾公開辯論形成有意義的政治討論。而在「敦睦艦隊群聚感染」事件，則反映大眾素日裡較難觸及國防、軍人等有關議題，並多半依循大眾媒體界定的報導乃至相關「過來人」 當兵的經驗分享，建構對當事者的認知與事件的理解，在互動上呈現較多起鬨、惡搞的狂歡節文化 。此外本文亦針對兩起議題進行焦點團體訪談，提出社群上較理想的政治互動，多半的受訪者提及多元的認同，連結至國家集體意識的想像乃至從自身成長背景的角度看待事件，呈現不同立場間相當分歧多樣的政治意見反映出中國因素對台灣

社群的影響性 。 這樣的焦慮情緒雖有助於台灣意識的興起，但在情感認同下也有更難辨明議題真偽的隱憂。