目前沒有可用的額外獎勵的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列必買單品、推薦清單和精選懶人包

豐田供應鏈管理：創新與實踐

為了解決目前沒有可用的額外獎勵的問題，作者安納斯．伊爾、斯瑞達．塞夏德雷、羅伊．維瑟 這樣論述：

　　資源有限、挑戰更多的年代，如何做對決斷並快速勝出？ 　　豐田以解決問題及持續改善的做法聞名於世，像是安燈（andon）、平準化（jeijunka）與看板（kanban）等字眼早已成為經理人日常詞彙的一部分了。 　　而本書探討的重點是豐田這個擁有眾多車種與市場的跨國汽車公司，如何靈活運用不同國家（如美國、歐洲及日本）和車系（如Toyota、Lexus與Scion）之間的供應鏈系統以彰顯出與眾不同的競爭力，並且如何在提供多樣化商品選擇的同時平衡作業效率。 　　本書由兩位供應鏈管理專家和豐田前資深主管共同寫成，詳述全球最知名的供應鏈作業系統，利用豐田v4L的架構幫助你建構一套令同業羨慕的同步整合

制度，並學到如何控管以下四要素來取得高績效： 　　多樣性(variety)：根據作業效率及市場需求決定產品的多樣性　　速度(velocity)：在供應鏈的所有流程中都保持穩定的流動速度　　變化性(variability)：謹慎管理不協調的狀況以降低成本、提升品質　　透明度(visibility)：確保所有流程的透明度，以促進持續的學習與改善 　　不論你身處在哪一個產業，無論你的職務是執行長、各事業單位或各國分公司經理人，還是財務、行銷、業務、製造等各部門主管，都能從本書學到戰勝市場詭譎多變的關鍵智慧，以及從混亂局勢中快速調整、並從中找到新機會的方法。 作者簡介 安納斯．伊爾（Ananth V.

Iyer） 　　任教於普渡大學克蘭納特管理學院（Krannert School of Management），專精於各產業的作業管理，尤其是零售業、汽車業等產業的供應鏈管理。 斯瑞達．塞夏德雷（Sridhar Seshadri） 　　任教於德州大學奧斯汀分校麥克康斯商學院（McCombs School of Business），教授作業管理，專精於供應鏈承包契約及風險管理。 羅伊．維瑟（Roy Vasher） 　　前豐田資深主管，在豐田北美與歐洲的供應鏈現代化行動中扮演重要角色，透過供應鏈的現代化縮短了訂單到交貨的前置期。維瑟目前擔任RPV顧問公司總裁。 譯者簡介 洪懿妍 　　國立政治大學英

語系學士暨新聞研究所碩士。曾任《天下雜誌》資深記者暨召集人。現為自由作家及譯者，著有《創新引擎》一書，譯作包括《CEO訓練班》、《未來管理》、《大行銷時代》、《領袖魅力》、《培養小孩的責任感》、《海星與蜘蛛》、《成功的毒蘋果》、《低價中國》等書。 序言引言第一章　豐田學習原則與v4L架構第二章　全面檢視供應鏈第三章　組合規劃第四章　銷售與作業規劃第五章　生產排程與作業第六章　零件訂購第七章　管理供應商第八章　物流第九章　經銷商與需求滿足第十章　危機管理第十一章　管理供應鏈的豐田模式第十二章　如何將豐田模式原則運用到非汽車業的供應鏈上第十三章　啤酒遊戲與豐田供應鏈第十四章　供應

鏈參與者的回響第十五章　省思 第1章．豐田學習原則與v4L 架構豐田以它解決問題及持續改善的做法聞名於世，由實際從業人員、研究者及參與者撰寫的文章，讓持續改善的工具與方法為每位企業人士所熟知。例如安燈（andon）、平準化（heijunka）與看板（kanban）等字眼早已成為經理人日常詞彙的一部分了。著有《豐田模式》（The Toyota Way ）等暢銷書的傑弗瑞．萊克（Jeffrey Liker ），曾針對這些工作與方法發表過數本見解獨到的著作，他寫道，豐田的成功不只是這些工具與方法造成的，還要歸功於他所謂的豐田模式。萊克認為豐田模式是一套用以設計與管理流程的全包式方法。每位學習豐田

之道的人都知道，豐田模式相當獨特，不只在於它解決問題的方法，還在於它可以讓這套橫跨不同類型的營運、組織（包括供應商、物流供應商及經銷商），以及全球據點的思維模式永久存在。豐田成功的根本，在於它有一套方法可以合乎科學地檢視問題、解決問題，並從經驗中學習，繼而將知識傳遞下去。豐田是一家擁有眾多車種與不同市場的跨國汽車公司，它的市場橫跨全球，而這些國家（如美國、歐洲及日本）各有不同的特點，理當要有不一樣的供應鏈架構。此外，各車系之間如Toyota 、Lexus 與Scion 的差異，也理當要有不同的供應鏈流程。雖然一般的流程也可鞏固這些供應鏈，但靈活運用各個供應鏈的變化可帶來額外的創見。我們認為，了

解這些供應鏈如何在同一家公司裡共存共榮，能為從事實務工作的供應鏈經理人提供一個絕佳的學習機會，進而把v4L 的架構也運用在他們的工作上。v4L 架構豐田內部在做績效評估時，對用來創造績效的流程和這些流程創造出來的成果看得一樣重要。這套流程的目的，在於取得重要供應鏈要素的平衡，這些要素包括產品的多樣性（variety ）、產品流動的速度（velocity ）、結果與預測對照之下的變異性（variability ），以及可供學習的流程能見度（visibility ）。促進持續改善的流程會以文件詳加記載，人員再從中學習。在每一章最後會有個供讀者省思的小節，將這一章的內容與v4L 的架構連結起來：平衡

供應鏈中的多樣性、速度、變異性與能見度等要素。經理人想了解豐田概念的一個方式，就是先自問，他們自己公司的供應鏈該如何達到這種平衡。選擇產品多樣性時，重點往往放在行銷的便利上，而沒有注意到供應鏈的意涵、速度及變異性等。這種不夠理想的多樣性做法可能會導致嚴重後果，而且往往很難處理。慎選v4L 要素，讓豐田在供應鏈上有出色的表現。學習（L）原則豐田向來精通學習的藝術，並認為臻於熟練的原則舉世皆然。此外，豐田以領導者的角色，將這些觀念遍布整個供應鏈。我們在稍後章節中會檢視這些觀念，並針對豐田在每個階段與每項工作中，都能將學習化為實際且不間斷流程的那套方法做個摘要說明。豐田促進學習的方式不只符合學習理論

（在第11 章會討論），同時很容易說明清楚（這件事通常很難做到！）。以下是五個主要原則：■ 建立覺察度。除非看見問題，否則根本無法解決。制度的設計必須可以讓從業人員立即向直屬的小組領導人報告構想、問題、誤差，以及潛在的問題。■ 打造能力。除非這個人有能力解決出現在他們系統範圍之內的問題，否則他們將無法在問題解決的流程中做出貢獻，也無法確認是否需要請求專業協助。■ 制定行動規則。作業人員必須在限制之內作業，而且這些作業必須符合特定的標準。這麼做有助於鑑定作業與結果之間的關聯，也有助於以相同的語言及格式，編纂成將來在相同情境中可用的知識。■ 建立系統層級的覺察度。有了解決問題的經驗後，必須對可能被

作業影響或可能影響到個人表現的其他範圍建立更高的覺察度。■ 建立教導的能力。隨著系統層級的覺察度及經驗的累積，接下來就必須具備將這些方法教導他人的能力。v4L 原則v4L 原則結合運用在所有豐田供應鏈的管理流程上，有系統地致力於取得v4L 的平衡：■ 豐田會謹慎選擇多樣性以平衡市場需求與作業效率。在進行與多樣性相關的決策時，因為注意到多樣性對市場需求的影響，以及對製造與供應鏈成本的影響，因此整條供應鏈的所有要素都會納入考量。某方面來說，多樣性代表一項重要的供應鏈設計，會影響到所有供應鏈的參與者。一旦選定多樣性之後，就會產生一個關鍵性問題，那就是必須要有回饋迴路，以確保這個被選定的多樣性最能呼應

當前的市場狀況。就如我們會在每個章節討論的一樣，這正是豐田流程的學習特點，可不斷產生「規劃（Plan）確認（Do ）－檢查（Check ）－行動（Act ）」（簡稱PDCA ）迴路。■ 供應鏈流動的速度是下一個關鍵概念，它可以在所有的供應鏈流程中自我顯露。努力保持整個系統的流動速度穩定可讓整個供應鏈的產能規劃同步。接下來的章節會詳細描述這個過程，凸顯一個以速度為基礎的方法如何成為規劃整個系統流程的關鍵。■ 整個供應鏈的訂貨或交貨的變異性可因個別流程的執行方式而降到最低。降低變異性可讓整個供應鏈在最低庫存的狀態下運作，同時讓品質改善流程在不被打斷的情況下運作，從而持續降低成本與改善品質。注意！多

樣性、速度和變異性都是交互作用的，藉此穩定供應鏈的表現。■ 所有流程的能見度是為了確保在計畫改變之前有使用正確的測量指標，而且有就需求達成共識。在豐田，績效測量指標中，結果占了50% 的比重、遵守流程占50% 。換句話說，豐田的目標不只在於獎勵短期的成功，同時也要確保遵從正確的流程。這種方法可以讓瓶頸清楚可見，做出及時的反應、審慎的改變，以維持穩定的速度，多樣性可與需求同步，並且將變異性降到最低。能見度可促進持續學習與回饋，從而保證流程的執行可與市場現狀同步。我們提出v4L 來凸顯所有供應鏈流程間複雜精細的平衡。每一個流程如何依車輛款式或地理區域來保持平衡，這是一種商業決定，反映出豐田在市場上

的競爭力。v4L 的選擇，以及落實這些選擇所需要的動作，都是由學習原則來引導的。所有企業都應該自問，他們目前選擇的做法如何反映出v4L 的影響性。有個方法可記住這個概念，那就是自問：我公司裡的供應鏈v4L 引擎是否已調整到可充分發揮，能讓整個營運流程具備競爭力？