交付意思的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列必買單品、推薦清單和精選懶人包

你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決交付意思的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

交付意思進入發燒排行的影片

論現行法下核保期間發生保險事故之責任－暫保制度之引進

為了解決交付意思的問題，作者吳承軒 這樣論述：

保險契約之法律性質按多數學說及實務見解均認為應解為諾成、不要式契約，至於我國現行保險法條文卻有將保險契約解為要式性與要物性之跡象，此一爭議除了會牽涉到保險契約生效時點之認定外，更將造成要保人已經預繳全部或第一期保險費後，在核保期間內發生保險事故時，保險公司究竟是否需要負擔保險責任之爭議。在人壽保險之情形下，主管機關企圖透過示範條款，以實質影響力強行令保險人對於核保期間內之保險事故一概負責，如此做法不無可議之處。對此，本文先分析整理相關實務判決及學說見解，後借鏡美國法之暫時性保險討論並分析該制度是否為本爭議之最佳解決途徑，並於文末草擬有關暫時性保險之修正條文，期許可以成為未來立法之方向。本篇論

文架構主要有三：一、對本文之核心問題進行通盤介紹，並討論現行法下之缺失，及學說與實務提出之嘗試解決途徑。二、借鏡德國及日本之學說理論，探討締約上過失請求履行利益，亦即相當於保險金損害賠償之可行性。三、詳述美國實務見解對此一爭議問題見解之演進，並以形成之暫時性保險以及美國州法為我國保險法之借鏡。

療癒陷阱：被世界遺棄時，你想如何被接住?【限量作者簽章版+寫字成癮習字箋】

為了解決交付意思的問題，作者吳洛纓,鄧惠文 這樣論述：

知名精神科醫師鄧惠文╳金獎編劇吳洛纓 以心理視角探討台灣首部心靈宗教犯罪影集《我願意》 從戲劇出入真實人生，直視群體的動力與瘋狂 「每一個願意的背後，都藏著一個不願意。」──鄧惠文   　　沒說出口的傷痛， 　　背負內疚的生活， 　　無人理解的寂寞， 　　在那些表面平靜、卻舉步維艱的走索人心中， 　　不相信一點什麼，怎麼活得下去？ 　　而這樣的療癒，又是何時變成了一種陷阱？   　　●精神科醫師作家鄧惠文，首度針對「心靈療癒」議題發聲 　　一齣寫實的群像戲，是讓我們檢視自己，也正視每個人的困難。當失意人們走入心靈成長團體，甚至將之視為浮木、交付身心……若我們從旁走過，是否能真的看見

那失落、渴求？是否願伸出溫暖的手，真正說聲「我了解」？   　　●從戲劇到人生，我們是如何一步步走入「療癒陷阱」的？ 　　人在飛黃騰達時，對靈性和自我探索興趣缺缺，當困境來臨，有某個外力支援，的確好過些，而別人能夠輕易跨越的問題，很可能卡住我們一輩子。這些困境都可能讓我們「願意」投身一個組織，無條件奉獻，甚至被控制。本書透過精神科醫師之眼，溫柔揭開這「願意」的背後、每個人都可能有的心靈缺口。   　　●透過心理對話，剝除一層層異色標籤 　　人都有自我安頓的需求，但每個人要走的路徑極不相同。家庭的崩解、婚姻的消磨、人際關係的失落，還有誰都無法理解的寂寞，書中廣納各式生命議題，從社會文化到深層心理

，爬梳人們步入「療癒陷阱」的背後機制，層層遞進，也讓我們直視內心，更能以此同理旁人，找到出路。   　　●交換生命歷練，陪你走一趟尋回自我的旅程 　　人們確實會「相信一點什麼」，化寄託為生活下去的動力。但當「對未知的好奇」反客為主，成為你我的生命主宰時，又要怎麼自處？一名編劇與精神科醫師在書裡交換生命歷練，共修對於人性的見解，更點出真正的療癒與成長，是要「承擔」與「行動」。   　　「奔向什麼不重要，只要是往離開現在的方向跑，都值得嘗試。這是絕望之人的最後希望。」鄧惠文醫師說。但願這本無私之書，也能接住每一個需要的走索人。 溫柔推薦 　　李明璁｜社會學家、作家 　　那些電影教我的事｜作家

　　周慕姿｜諮商心理師 　　洪仲清｜臨床心理師 　　海苔熊｜心理學作家 　　張國洋｜大人學共同創辦人 　　蔡宇哲｜哇賽心理學創辦人兼總編輯   　　為什麼持續有人狂熱投入所謂的「新興宗教」或「心靈成長」組織？這可不是簡單一句「他們很傻」就能標籤解釋的事。──李明璁／社會學家、作家   　　《療癒陷阱》透過編劇吳洛纓和精神科醫師作家鄧惠文的對談，讓我們更能領略故事的精巧，也能夠洞悉人性的複雜……進而投射至自身，或有著類似處境的親友們。──那些電影教我的事／作家 　　本書內容極有深度，一層一層地帶領我們進入關於社會、自我的深層心理……翻開這本書，或許，你我都會從中找到一部分的自己。──周慕姿／諮

商心理師 　　生命總有幽暗……洛纓和惠文的對話，不但為劇中的每個人物和故事做出更豐厚的詮釋，也為那一個又一個令人匪夷所思的問題，找到可能的答案。──海苔熊／心理學作家 　　作者與心理專家的對話，讓我們可以深入理解每個人到底匱乏了什麼，理解他們的焦慮與孤寂感……若更明白人的心理機制，或許能避免自己陷入類似的狀況，也能以此同理，幫助身邊有類似困擾的人。──張國洋／大人學共同創辦人 　　我不會保證讀者看完後，可以「一夕開悟，清涼解脫」。這書冊和《我願意》的戲劇一樣，都不是心靈雞湯，更不是處方箋，毋寧是一個提供你傾聽與訴說的樹洞。──黃鵬仁／資深媒體人 　　原本以為的「笨」，其實是一連串傷痛的

連鎖……閱讀兩人的對談，直面內心的脆弱，也跟著劇中人物從錯誤與挫折中，獲得了一些成長。──蔡宇哲／哇賽心理學創辦人兼總編輯

從CRPD第12條在法律之前獲得平等承認看我國成年監護機制及自主支持——兼以澳洲法制比較

為了解決交付意思的問題，作者黃議萱 這樣論述：

2014年《身心障礙者權利公約》透過《身心障礙者權利公約施行法》成為我國法律體系的一部分。該公約第12條「法律之前獲得平等承認」對國家課與保障法律能力平等行使義務，其中第一號一般性意見認為監護制度帶有替代決策之性質，違反公約意旨，並要求締約國以支持性決策協助本人自主行使其法律能力。本文深入研究身心障礙者權利公約第12條解釋，並搜集澳洲針對公約義務於法律能力自主法制的檢討與實踐作為我國之對照。本文發現澳洲能力自主法制並未符合公約的標準，但是仍有值得參照及反思之處。澳洲對於監護採取的最小限制原則及最後手段性解釋仍不符公約精神，但以本人意願優於客觀最佳利益、監護宣告及本人財產皆會受到定期審查，符合

CRPD課與締約國之義務。澳洲的維多利亞州亦增設了「支持性人身與財產管理」制度，與本人共同決策並得代理部分行為而不否定本人法律能力。另外，澳洲之人身管理重於財產管理；澳洲亦有公共倡議人作為障礙者人權倡議部門，對內與政府部門協作，對外向民眾傳遞資訊與促進溝通。其次，本研究整理我國行政、立法及司法部門對監護制度及支持制度的狀況及社會對於監護制度的態度，並綜合提出建議與結論。本文認為，為促進我國朝公約義務邁進，司法部門方面，法院應在判決中積極適用身心障礙者權利公約。立法方面，應淡化監護制度財產法性質，將我國行為能力與監護制度脫鉤，廢除受監護人無行為能力之明文。我國應參照澳洲法，細緻規定人身管理規範、

應增加監護與輔助制度適格性定期審查；修正使法院以當事人主觀最佳利益為判決標準，以促進對本人之自主尊重；增訂定期財產紀錄回報，適當財產監督；輔助制度同意權範圍應有彈性，且可適當賦予有共同決定性質的代理權。另外，政府可參照澳洲成立人權倡議部門。行政方面，本文整理信託、不動產預告登記與金融註記等支持制度，呈現監護制度外其他能發揮自主與保護衡平的選擇，以期更能促進弭平社會期待與需支持者對於法律能力制度的期望落差。